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Liderazgo ético: frente a los desafíos en el frente

Cada año, el Centro Notre Dame de Deloitte para el Liderazgo Ético reúne a líderes empresariales, incluyendo la ética, el cumplimiento y los profesionales de recursos humanos, para discutir formas prácticas de mejorar la eficacia de los programas de ética y alinearlos con estrategias más amplias de crecimiento de una organización. Adam Kronk, director del programa del Centro, y Maureen Mohlenkamp, ​​un director de Deloitte LLP que se especializa en el cumplimiento y la ética, discutir comida para llevar desde el cuarto foro anual, así como los retos del programa de ética con medición de ROI y fuerzas de trabajo multigeneracionales.

Maureen Mohlenkamp: ¿Cuáles fueron algunas de las ideas notables que surgieron de foro de este año?
Adam Kronk
Adam Kronk: El tema de este año fue “comportamientos innovadores”, y las discusiones se basaron en formas en que las organizaciones exitosas han generado un liderazgo ético a través de medios innovadores. Agrupamos avances en tres categorías: proceso, el propósito y la gente.

Una comida para llevar principal era el poder de la historia. Se destaca la distinción entre dos tipos de memoria humana, semántica y episódica. La memoria semántica se refiere al conocimiento general del mundo-hechos, ideas y conceptos-que recogemos a través de nuestras vidas. Esto difiere de la memoria episódica, que es mucho más potente y es esencialmente un catálogo de experiencias y eventos específicos. Discutimos durante el foro cómo las organizaciones pueden aprovechar los recuerdos episódicos de los empleados en sus programas de formación ética, con la narración de historias como una forma de indicar los valores organizacionales. Estos ejercicios tienden a ser más eficaces cuando están tomados de ejemplos de la vida real, sin el uso de herramientas tales como cubiertas de diapositivas o consignas viñetas colgados en una pared. En otras palabras, lo que es más efectiva es simplemente la narración y la narración de historias basadas en el valor de toda la organización.

Otro tema clave fue el papel crucial de frecuentes, información precisa. Cuando la gente piensa de comentarios o críticas de desempeño en una organización, no sé que siempre están pensando en la relación con el comportamiento ético. Sin embargo, algunas organizaciones encuentran que más se puede fomentar la información, tanto en las direcciones arriba y abajo de la cadena más se produce resultados positivos en su cultura. Estas organizaciones tienen la retroalimentación y la apertura de una a muy en serio, y reclutan para promover y empleados que tienen una mentalidad que está abierto a la retroalimentación y el crecimiento.

Maureen Mohlenkamp: ¿Qué hicieron los participantes describen como sus retos más difíciles que implican programas de ética?

Adam Kronk: La medición es probablemente el desafío más común que escuchamos. Una pregunta perenne está demostrando ROI en programas de ética y cumplimiento. Digamos que un ejecutivo está tratando de ejecutar un robusto programa de ética y cumplimiento, y necesita más dinero para que esto ocurra. Para la organización, la pregunta es, “¿Cómo sabemos que se trata de hacer una diferencia?” Retorno de la inversión es difícil de medir por un par de razones: no es fácil de medir la falta de maldad, y no es obvio lo que parece el éxito para algunos de los resultados. Por ejemplo, es mayor o menor volumen de llamadas en su línea directa de integridad más deseable?

Otro reto es conectar la ética y programas de cumplimiento para el rendimiento y la estrategia corporativa. Cuanto más de cerca estos están vinculados, mayores serán las probabilidades de tener ROI demostrable. Todo se reduce a dos cosas: que resisten la presión de medidas de desempeño a corto plazo y que atan incentivos a valor a largo plazo. No hay manera fácil de hacer esto, pero se centra en lo que es verdaderamente en el mejor interés de los clientes, los clientes y / o los grupos de interés es un buen lugar para empezar.
Maureen Mohlenkamp
Maureen Mohlenkamp: ¿Cuál es su visión de la relación entre la ética y el cumplimiento?

Adam Kronk: Desde una perspectiva psicológica, el cumplimiento es evitar un comportamiento por temor al castigo o por el deseo de complacer a los demás. La investigación muestra que esto es un motivador mucho más débil que los aspirantes a un conjunto de la ética o valores, en la que el individuo está emulando un modelo a seguir o líder. A raíz de una lista cada vez mayor de reglas también puede disminuir la independencia y la resolución de problemas proactiva y acabar creando más trabajo para los directivos. Por supuesto, hay un componente de cumplimiento en cada organización, pero la ética es algo más, algo que no puede ser percibido como la responsabilidad de una sola área, sino que debe impregnar todas las operaciones y decisiones. Una práctica que es cada vez más común es la designación de embajadores de ética, las personas incrustados dentro de las unidades de negocio para ayudar a asegurarse de que el rendimiento de esa área cumple con los estándares éticos de la organización. Este papel es, además de sus responsabilidades normales.

También hay un término, “el cumplimiento maliciosa”, que debe ser considerado. Esto se refiere a una cultura tan empantanado en las reglas que la moral se resiente y la gente va a hacer exactamente lo que se les pregunta, pero nada más o mejor. Ellos probablemente van a pensar sólo para sí mismos y no la organización más amplia, y que es un camino al fracaso.

Maureen Mohlenkamp: ¿Qué papel juega un programa de ética en el proceso de reclutamiento y promoción?

Adam Kronk: Una de las maneras que la ética es considerada como parte del proceso de contratación o promoción es lo que yo llamaría una pantalla negativa. Por ejemplo, alguien podría ser para la promoción y ser muy bueno en su trabajo. La tendencia es buscar en su archivo para cualquier banderas rojas o grandes pasos en falso. Si no se encuentra ninguno, pueden obtener la luz verde. Pero una pantalla más sustantivo que simplemente preguntando si la persona hizo algo horrible podría añadirse. Usted podría preguntar, por ejemplo, si tienen no sólo la columna de “qué” cubierto, sino también el “cómo” la columna cubierta. En otras palabras, “¿Es esa persona obtener los resultados en la forma en que una organización quiere que sus líderes para lograr resultados y es la persona que representa los valores de la organización? Y, además, es que él o ella desarrollar proactivamente otros empleados a hacer lo mismo? ”

Maureen Mohlenkamp: ¿Cómo son vistas de la fuerza de trabajo multigeneracional impactando programas de ética y cumplimiento?

Adam Kronk: Usted no puede hablar de la generación del milenio o fuerzas de trabajo multigeneracionales y sin la educación de la tecnología, que está teniendo un efecto multiplicador sobre las cuestiones éticas. Plantea las apuestas para todos. Mientras más tiempo pase la gente expresarse en estos medios de por sí más público y menos privado, entonces el más apremiante la preocupación de que el apetito por la privacidad es más baja. En este punto, sin embargo, parece inútil tratar de evitar que los empleados utilizando los medios de comunicación social. El tiempo es mejor gastado transmitir lo que significa para representar la propia empresa y para tratar de aprovechar el instinto de la transparencia de una manera positiva.

Los estudios muestran que los trabajadores más jóvenes tienen el deseo de tener un impacto positivo en el mundo a través de sus carreras, independientemente de la industria. Y debido a que existe la expectativa entre estos empleados que su empresa va a añadir un poco de valor más grande en el mundo, las organizaciones tienen licencia para hacerlo. Muchos milenio también tienen un fuerte deseo de tutoría, que encaja muy bien con la forma en que las personas aprenden de manera efectiva. Si las generaciones más jóvenes tienen este apetito de tutoría, que es un terreno fértil para compartir historias acerca de la toma de decisiones éticas, la relación de tutoría tiene potencial para mejorar el comportamiento.

Nota del editor: La participación del Sr. Kronk en este artículo es sólo con fines educativos basados ​​en su conocimiento de la materia, y las opiniones expresadas por él son exclusivamente suya. Este artículo no debe ser considerada o interpretada como con el propósito de captar negocio para el Centro Notre Dame de Deloitte para el Liderazgo Ético.

 

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